Erfolgsmessung im Marketing - Folge 17: Korrelationsanalysen bitte mit Vorsicht genießen
25.04.2013 ++
Verfasser: Rainer Hastedt

Dass nicht jede Korrelation auf einen Kausalzusammenhang hindeutet, versteht sich von selbst. Als klassisches Beispiel gilt die positive Korrelation zwischen der Anzahl der Storchenpaare und der in einem Jahr geborenen Kinder. Kausalität würde hier bedeuten, dass Sie durch die Ansiedlung zusätzlicher Storchenpaare die Geburtenrate erhöhen könnten.

Für praktische Anwendungen bringen solche Extremfälle leider nichts, weil bei praktischen Anwendungen so gut wie immer nur Zusammenhänge von Interesse sind, für die sich mehr oder weniger plausible Erklärungen finden.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie investieren jeden Monat viel Geld in Fernsehwerbung. Nach einiger Zeit finden Sie anhand Ihrer Daten eine positive Korrelation zwischen den Aufwendungen für Ihre Fernsehwerbung und dem Umsatz mit den betreffenden Produkten.

Wie deuten Sie diesen Befund?

  • »Unsere Fernsehwerbung ist erfolgreich; je mehr wir dafür aufgewendet haben, desto größer war der Umsatz. Wir sollten daher mehr Fernsehwerbung buchen und dadurch unseren Umsatz weiter erhöhen (Kausalität).«
  • »Die Korrelation besagt nichts, weil unser Umsatz auch von anderen Faktoren beeinflusst wurde, unter anderem von unseren Promotions, von unserer Preispolitik und der positiven Entwicklung der Marktnachfrage.«

Beide Sichtweisen sind diskussionswürdig, da Sie Kausalität auch stochastisch interpretieren können: Wenn Sie mehr Fernsehwerbung buchen, dann wird Ihr Umsatz mit hoher Wahrscheinlichkeit steigen. Gelegentliche Rückschläge (mehr Fernsehwerbung und trotzdem weniger Umsatz) wären demnach mit dem Bestehen eines Kausalzusammenhangs vereinbar.

Wie Sie anhand des Beispiels sehen, sind inhaltliche Überlegungen manchmal zu wenig, um die Frage »Kausalität ja oder nein?« eindeutig beantworten zu können.

Hilfreich sind daher statistische Verfahren, mit denen Sie gegebenenfalls Hinweise auf einen fehlenden Kausalzusammenhang erhalten.

Ich will dies anhand eines Zahlenbeispiels erläutern.

Ein Random-Walk mit Excel

Sie sehen in der folgenden Excel-Tabelle Daten für die Variablen X und Y, die ich mit Hilfe von Zufallszahlen erzeugt habe.

Die Zufallszahlen stellen sicher, dass X und Y voneinander unabhängig sind und Kausalität daher verneint werden muss. Ich kann dann prüfen, wodurch sich die fehlende Kausalität bemerkbar macht.

Ich habe die Excel-Tabelle wie folgt erstellt:

1. Die Werte in den Zellen A2 bis A32 stehen für die Perioden (zum Beispiel Monate), auf die sich meine Daten beziehen. Ich habe die Zahlen 1 bis 31 mit dem Dialog Start / Füllbereich / Reihe eingefügt.

2. In den Spalten B und C stehen meine Zufallszahlen, die ich mit dem Analyse-Toolpack erzeugt habe: Dialog Daten / Datenanalyse / Zufallszahlengenerierung mit den Einstellungen Verteilung: »Gleichverteilt«, Parameter zwischen 0 und 1, Ausgabebereich: B2:C32, die übrigen Eingabefelder ignorieren, mit OK bestätigen.

Anschließend habe ich die Darstellung der Zufallszahlen geändert: B2:C32 mit der Maus markieren, die rechte Maustaste drücken, Menüpunkt Zellen formatieren / Zahlen, Kategorie Zahl, sechs Dezimalstellen. Die anderen Zahlenwerte habe ich auf die gleiche Weise formatiert.

3. In Zelle D2 habe ich den willkürlich gewählten Wert 1 eingetragen. Der Wert in Zelle D3 ergibt sich durch die Formel =D2+B3. Die Zellen D4 bis D32 habe ich durch Ziehen mit der Maus ausgefüllt. Aus einem X-Wert entsteht somit durch Addition einer Zufallszahl aus Spalte B ein neuer X-Wert.

4. Für die Variable Y habe ich in Zelle E2 den Wert 20 gewählt. Der Wert in Zelle E3 ergibt sich durch die Formel =E2+(1,5-2*C3)*C3. Wichtig ist hier, dass ich die Zufallszahlen aus Spalte C verwende (und nicht aus Spalte B, mit der ich die X-Werte konstruiert habe). Auch hier habe ich die Formel durch Ziehen mit der Maus in die übrigen Zellen übertragen.

Mit der Formel =PEARSON(D2:D32;E2:E32) erhalte ich einen Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,96. Zwischen den Variablen X und Y besteht demnach eine sehr stark ausgeprägte positive Korrelation.

Ein zweiseitiger Signifikanztest ergibt die Werte t = 19,7495 und p = 0,000 (ich habe hierfür eines meiner Excel-Templates verwendet). Die beobachtete Korrelation ist somit statistisch hochsignifikant.

Ich halte fest:

Zwischen den Variablen X und Y besteht eine statistisch hochsignifikante sehr stark ausgeprägte positive Korrelation - obwohl beide Variablen voneinander unabhängig sind und daher Kausalität ausgeschlossen ist.

Durch die Korrelationsanalyse wird somit ein Ursache-Wirkungs-Zusammenhang suggeriert, wo keiner sein kann. Bislang ist dies nur klar, weil Sie wissen, wie ich meine Daten konstruiert habe.

Einfache lineare Regression

Der mit Excel berechnete Pearson-Korrelationskoeffizient misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen den Variablen X und Y. Ich untersuche meine Daten daher anhand einer linearen Regressionsanalyse.

Ich habe die X- und Y-Werte zunächst in Excel als Punktdiagramm dargestellt. Anschließend habe ich das Diagramm mit der Maus ausgewählt, den Dialog Layout / Trendlinie / Weitere Trendlinienoptionen geöffnet und hier die Optionen »Linear« und »Formel im Diagramm anzeigen« gewählt:

Wie Sie sehen, beschreibt die Regressionsgerade Y = 0,1838X + 19,6 die eingezeichneten Datenpunkte sehr gut.

Ich will die Regressionsgerade jetzt mit statistischen Methoden prüfen. Hierzu öffne ich in Excel den Dialog Daten / Datenanalyse / Regression, lege zunächst fest, wo Excel die Daten ausgeben soll, wähle als Y-Eingabebereich E2:E32, als X-Eingabebereich D2:D32, markiere das Feld »Residuen« und bestätige mit OK.

Nach den von Excel berechneten Kennzahlen macht die Regressionsgerade einen sehr guten Eindruck. Beide Koeffizienten sind hochsignifikant (jeweils p = 0,000) mit relativ kleinen 0,95-Konfidenzintervallen (0,1838±0,019 und 19,6±0,1766).

Es fehlt allerdings der Durbin-Watson-Koeffizient, den ich anhand der von Excel ausgegebenen Residuen berechnen kann. Der Durbin-Watson-Koeffizient sollte bei 2 liegen.

Wenn die Residuen in den Zellen F2 bis F32 stehen, dann ergibt sich der Durbin-Watson-Koeffizient aus der Berechnungsformel =SUMMEXMY2(F3:F32; F2:F31)/QUADRATESUMME(F2:F32). Auf diese Weise erhalte ich DW = 0,79 und komme daher zu dem Ergebnis, dass das durch die Regressionsgerade beschriebene Modell unbrauchbar sein könnte.

Modelldiagnostik: Autokorrelation

Das im obigen Diagramm dargestellte Modell beschreibt eine Kausalbeziehung im stochastischen Sinne:

Sie geben einen X-Wert vor und erhalten durch die Regressionsgleichung den zugehörigen Funktionswert 0,1838X + 19,6 und damit den zu erwartenden Y-Wert. Der sich tatsächlich ergebende Y-Wert kann hiervon abweichen, weil auch andere Faktoren eine Rolle spielen. Die sich tatsächlich ergebenden Y-Werte liegen daher nur selten auf der Regressionsgeraden.

Wenn das Modell korrekt spezifiziert ist, dann hat nur die Variable X einen systematischen Einfluss auf die Variable Y. Systematisch heißt, dass der Einfluss von X mit Hilfe einer Regressionsgleichung beziffert werden kann. Die als Residuen bezeichneten vertikalen Abweichungen der Datenpunkte von der Regressionsgeraden sind im Fall eines korrekt spezifizierten Modells unsystematisch.

Autokorrelation liegt vor, wenn die Residuen miteinander korreliert sind und daher einem bestimmten System folgen. Das Modell wäre dann unbrauchbar.

Der mit Excel berechnete Wert DW = 0,79 deutet hierauf hin.

Ich muss das Modell daher auf Autokorrelation testen. Weil Excel derartige Tests nicht unterstützt, nutze ich R (Näheres zu R auf meiner Seite Statistik-Service).

Ich lese zunächst meine Daten, die sich bei mir in der Datei 0018.xlsx befinden (Worksheet 3, Zeilen 1 bis 32 von Spalte 1 bis 5). Ich gebe den in R eingelesenen Daten den Namen »daten«.

library(xlsx)
daten<-read.xlsx("0018.xlsx",sheetIndex=3,
       colIndex=1:5,rowIndex=1:32)

Dann kommt meine Regressionsanalyse, die ich »reg« nenne:

reg<-lm(Y~X,data=daten)

Ich beginne mit dem Durbin-Watson-Test, rechne dann einen Breusch-Godfrey Test auf Autokorrelation 1. Ordnung mit Chi-Quadrat-Verteilung und schließlich einen Ljung-Box-Test, ebenfalls auf Autokorrelation 1. Ordnung:

library(lmtest)
dwtest(reg,alternative="two.sided")
bgtest(reg)
Box.test(residuals(reg),type="Ljung-Box")

Die sich hierbei ergebenden Signifikanzniveaus sind p=0,000 (Durbin-Watson), p=0,001 (Breusch-Godfrey) und p=0,001 (Ljung-Box).

Ich muss daher die Nullhypothese »Residuen ohne Autokorrelation 1. Ordnung« ablehnen.

Mein Modell Y = 0,1838X + 19,6 ist demnach unbrauchbar.

Autokorrelation kann unter anderem auch deshalb auftreten, weil die gewählte Regressionsgleichung die falsche Form hat. Sie haben zum Beispiel Daten, die einen u-förmigen Zusammenhang nahelegen und versuchen Ihre Daten trotzdem durch eine Gerade zu beschreiben.

Ich prüfe daher, ob die gewählte Kurvenform angemessen ist. Hierzu zeichne ich zunächst einen Marginal Model Plot:

png("emim-17-2.png",width=370,height=240,
  bg="transparent")
library(ggplot2)
ggplot(data=daten,aes(x=X,y=Y))+geom_point()+
  theme_bw()+xlab("X-Werte")+ylab("")+
  theme(plot.background=
    element_rect(colour=NA,fill="transparent"))+
  geom_smooth(method="lm",se=FALSE,colour="red")+
  geom_smooth(method="loess",se=FALSE)
dev.off()

Sie sehen jetzt die Regressionsgerade (rot) und zusätzlich eine LOESS-Linie (blau), die deutlich von der Regressionsgeraden abweicht:

Wegen dieser Abweichung teste ich, ob die gewählte Funktionsform Y = a + bX korrekt ist. Sinnvoll sind hier vor allem ein Harvey-Collier-Test und ein Rainbow-Test:

harvtest(reg)
raintest(reg)

Als Signifikanzniveaus erhalte ich p=0,598 (Harvey-Collier) und p=0,519 (Rainbow). Die gewählte Funktionsform Y = a + bX ist demnach in Ordnung.

Konsequenzen

Meine Frage:

Kann ich die stark ausgeprägte Korrelation zwischen den Variablen X und Y als Kausalbeziehung deuten?

Wenn ich die Frage bejahe, dann sage ich, dass ich die Variable X als Steuergröße ansehe, mit der ich das Niveau von Y beeinflussen kann. Ich erhöhe zum Beispiel X um fünf Prozent und kann im Fall eines Kausalzusammenhangs abschätzen, wie sich dies voraussichtlich auf Y auswirken wird.

Der berechnete Korrelationskoeffizient r=0,96 misst die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen den Variablen X und Y. Das Ergebnis r=0,96 macht daher nur Sinn, wenn sich die Beziehung zwischen X und Y durch eine Funktion vom Typ Y = a + bX beschreiben lässt.

Meine Tests sprechen für einen linearen Zusammenhang zwischen den Variablen X und Y. Der Pearson-Korrelationskoeffizient r=0,96 ist daher für meine Daten aussagekräftig.

Die gefundene Regressionsgleichung Y = 19,6 + 0,1838X hat sich trotzdem als unbrauchbar erwiesen (Autokorrelation). Aus diesem Grund sind auch die Signifikanztests für die Koeffizienten dieser Regressionsgleichung unbrauchbar (Modellannahmen für die Residuen verletzt).

Die positive Korrelation zwischen X und Y ist somit kein Kausalzusammenhang.

Zwischen den Variablen X und Y kann trotz meines negativen Ergebnisses eine andere Form des Kausalzusammenhangs bestehen.

Die diagnostizierte Autokorrelation kann daran liegen, dass in der Regressionsgleichung bedeutende Variablen fehlen, nicht Y = a + bX, sondern vielleicht Y = b0 + b1X + b2X2 + b3X3. Ein solches Modell müsste ich erneut prüfen.

Erfolgsmessung im Marketing - Folge 16: Das BuBaW-Verfahren
11.03.2013 ++
Verfasser: Rainer Hastedt

Mit dem BuBaW-Verfahren messen Sie den Erfolg von responseorientierter Werbung. Wenn Sie zum Beispiel eine Anzeige mit einem Rabattcoupon oder einem anderen Response-Element schalten, dann können Sie alle Bestellungen, bei denen ein Exemplar dieses Coupons verwendet wird, Ihrer Anzeige zuordnen.

Das Akronym BuBaW steht demnach für Bestellung unter Bezugnahme auf Werbung.

Das BuBaW-Verfahren, das sich auch auf das Telemarketing und die Online-, TV- und Radio-Werbung übertragen lässt, gehört wegen seiner Einfachheit zu den am häufigsten genutzten Verfahren der Erfolgsmessung.

Ich will das BuBaW-Verfahren daher näher erläutern. Ich beginne mit dem Grundprinzip und beschäftige mich anschließend mit der Frage, wann das BuBaW-Verfahren sinnvoll ist.

Zahlenbeispiel zum BuBaW-Verfahren

Sie sehen in der folgenden Excel-Tabelle eine ROI-Schätzung nach dem BuBaW-Verfahren für eine Anzeige in einer Fachzeitschrift.

Die Anzeige hat Kosten in Höhe von 70.000 Euro verursacht (Rechnung des Verlags, Text und Layout der Anzeige, anteilige Fixkosten).

Als Response-Element enthält die Anzeige eine Telefonnummer, über die ein Leser das beworbene Produkt bestellen kann. Die Telefonnummer wird nur für die Anzeige verwendet. Nach dem BuBaW-Verfahren sind daher alle über die Telefonnummer aufgegebenen Bestellungen der Anzeige zuzuordnen.

Im Zahlenbeispiel sind dies 1.600 Bestellungen (Zelle C4). Der aus diesen Bestellungen resultierende Gewinn wird im Zahlenbeispiel zu hundert Prozent der Anzeige zugerechnet (Zelle C8).

Bei einem Stückpreis von 300 Euro und Stückkosten von 250 Euro ergibt sich durch die 1.600 Bestellungen ein Gewinn in Höhe von 10.000 Euro (Zelle C12). Die Berechnungsformel lautet =C4*C7*C8-C3.

Hieraus ergibt sich für den betrachteten Zeitraum eine Rendite ROI in Höhe von 14 Prozent (Gewinnzuwachs durch die Anzeige geteilt durch 70.000 Euro).

Der größte Schwachpunkt dieser Berechnung liegt in Zelle C8 (Anteil der Anzeige am erzielten Erfolg gleich 100 Prozent):

Ein Kunde hat zum Beispiel vor Erscheinen der Anzeige beschlossen, eine Bestellung für das Produkt aufzugeben. Der Kunde sieht zufällig die Anzeige und sichert sich dadurch bessere Konditionen als erwartet. In diesem Fall wäre es falsch, die Bestellung auf die Anzeige zurückzuführen (der Kunde hätte sowieso gekauft).

Andere Kunden sind vielleicht durch frühere Kommunikationsmaßnahmen dazu angeregt worden, über den praktischen Nutzen des Produkts nachzudenken oder haben ihre Bestellung erst aufgegeben, nachdem ein Vertriebsmitarbeiter Fragen zum Produkt beantwortet hat.

Es kann daher richtig sein, der Anzeige nur einen Teil des Verkaufserfolgs zuzurechnen und nicht hundert Prozent (Zelle C8).

Die Frage ist daher, wie hoch Sie den Anteil der Anzeige ansetzen sollten.

Außerdem beruht die ROI-Schätzung im Zahlenbeispiel auf dem durch die 1.600 Bestellungen erzielten Gewinn. Es wäre denkbar, dass einige dieser Bestellungen von Neukunden stammen, die im Laufe der Zeit weitere Bestellungen aufgeben. Dies sollte, sofern machbar, bei der ROI-Schätzung berücksichtigt werden. Näheres dazu finden Sie in Folge 3: Der Customer Lifetime Value (Kundenwert) und Folge 4: Die Rendite ROI (Teil 1).

Wann ist das BuBaW-Verfahren sinnvoll?

Das BuBaW-Verfahren hat zwei bedeutende Vorteile: Erstens können Sie das BuBaW-Verfahren auch verwenden, wenn Sie wenige Daten haben.

Denken Sie zum Vergleich an die in Folge 9 und Folge 10 besprochenen A/B-Tests, für die Sie per Zufallsauswahl Test- und Kontrollgruppen bilden. Ich hatte argumentiert, dass A/B-Tests normalerweise nur aussagekräftig sein können, wenn jede Gruppe mindestens100 Käufer umfasst.

Das BuBaW-Verfahren eignet sich auch, wenn Sie zum Beispiel nur 50 oder 20 Bestellungen haben.

Zweitens verursacht die Anwendung des BuBaW-Verfahrens nur geringe Kosten, weil Sie hierfür auf leicht zu beschaffende Daten zurückgreifen können und die ROI-Schätzung auf dieser Basis - siehe Zahlenbeispiel - leicht geht.

Das BuBaW-Verfahren ist vor allem für das Business-to-Business-Geschäft interessant, weil hier die Kundenzahl normalerweise relativ klein ist und die Nutzung geeigneter Tracking-Methoden fast immer gut zum Geschäftsmodell passt.

Eine relativ kleine Kundenzahl hat aus wirtschaftlichen Gründen zur Folge, dass die Marketing-Aktivitäten des betreffenden Unternehmens überschaubar sind (zum Beispiel Lead-Gewinnung im Internet, Messepräsenz, Telefonakquise, Mailings). In solchen Fällen können Sie den Erfolgsanteil einer Werbekampagne oder einer anderen Marketing-Aktivität relativ gut einschätzen.

Als Beispiele für Tracking-Methoden hatte ich bislang die Nutzung von Coupons und kampagnenspezifischen Telefonnummern genannt. Ein Beispiel für das Online-Marketing sind Links mit Tracking-Code, damit Sie sehen können, über welche Anzeige oder welchen Content ein Nutzer auf Ihre Landing-Page gelangt ist.

Sie können das BuBaW-Verfahren auch verwenden, um verschiedene Methoden der Neukundengewinnung ohne ROI-Schätzung zu vergleichen.

Beispiel:

Ein Unternehmen bietet Interessenten vier Möglichkeiten, sich über seine Produkte zu informieren. Interessenten können Informationsmaterial anfordern, ein Video abrufen, an einem Webinar teilnehmen oder bei Vorträgen gegen Hergabe ihrer Visitenkarte spezielle Fachinformationen erhalten.

Die zuständigen Mitarbeiter erfassen alle Nutzer von Informationen der genannten Art in der hierfür vorgesehenen Datenbank und prüfen regelmäßig, welche dieser Interessenten später Neukunden geworden sind. Möglicherweise stellt sich heraus, dass bestimmte Taktiken wesentlich mehr bringen als andere.

Erfolgsmessung im Marketing - Folge 15: Vorher-Nachher-Vergleiche
31.01.2013 ++
Verfasser: Rainer Hastedt

Gesetzt den Fall, Sie wollen für eine verkaufsorientierte Website Google Analytics einsetzen, weil Sie sich dadurch eine höhere Konversionsrate erhoffen. Wie können Sie später einschätzen, ob sich der hiermit verbundene Aufwand für Sie gelohnt hat?

Clifton schlägt vor, die Rendite ROI einer solchen Marketing-Investition durch einen Vergleich zu ermitteln: die Konversionsrate vor der Einführung von Google Analytics im Vergleich zur Konversionsrate nach der Einführung von Google Analytics (Brian Clifton: Advanced Web Metrics with Google Analytics, 2. Ausgabe, Indianapolis, 2010, Seite 12-13).

Der Schwachpunkt dieser Methode liegt offenbar in der Gewinnzurechnung, weil die Konversionsrate auch von Faktoren abhängt, die nichts mit Google Analytics zu tun haben, zum Beispiel von saisonalen Einflüssen oder von der Nachfrage nach den auf der Website verkauften Produkten, die sich im Zeitablauf ändern kann.

Vorher-Nachher-Vergleiche sind trotzdem interessant,

  • weil Vorher-Nachher-Vergleiche leicht sind und nur wenig Zeit in Anspruch nehmen und
  • weil Sie Vorher-Nachher-Vergleiche durch eine Sensitivitätsanalyse ergänzen können.

Ich werde die Methode anhand eines Zahlenbeispiels erläutern. Ich beginne mit einem Vorher-Nachher-Vergleich und bespreche dann die hierzu gehörende Sensitivitätsanalyse, die sich auch zur Investitionsplanung eignet (Frage zwei: Wie kann ich vor der Einführung und Nutzung von Google Analytics abschätzen, ob sich der Aufwand lohnen würde?).

Im letzten Abschnitt dieses Beitrags bringe ich Hinweise auf weitere Anwendungsmöglichkeiten.

Lohnt sich Google Analytics?

Die folgende Excel-Tabelle enthält meine Ausgangsdaten, die den Status quo beschreiben, die Situation vor der Einführung von Google Analytics:

  • Die Konversionsrate beträgt drei Prozent (von 100 Besuchern geben drei eine Bestellung auf, Durchschnittswert, Zelle C3)
  • Der Gewinn pro Bestellung liegt bei 30 Euro (Erlös pro Konversion minus Kosten pro Konversion, Zellen C4 und C5)
  • Den Kalkulationszinssatz, mit dem ich den in zukünftigen Perioden erzielten Gewinn abzinse, habe ich mit 25 Prozent angesetzt (Zelle C6)
  • Die Zellen C9 bis C19 enthalten Schätzwerte für die jährliche Anzahl der Besucher auf der Website (Jahr 0 gleich Gegenwart)
  • In den Zellen C22 bis C32 habe für jedes der elf Jahre den Gewinn berechnet (=($C$4-$C$5)*$C$3*C9 für Jahr 0)
  • Zelle C34 enthält den Barwert der in den Jahren 0 bis 10 erzielten Gewinne (=C22+NBW(C6;C23:C32); abgezinst werden nur C23 bis C32)

Die Konversionsrate aus Zelle C3 hängt davon ab, welchen Zeitraum Sie betrachten. Der Zeitraum muss so gewählt sein, dass die für diesen Zeitraum ermittelte Konversionsrate Ihrer Ansicht nach aktuell ist und voraussichtlich auf diesem Niveau bleiben würde, wenn Sie auch weiterhin auf Google Analytics verzichten würden.

Der Barwert in Höhe von 211.774 Euro ist der voraussichtliche Gewinn aus den Konversionen, abgezinst auf die Gegenwartsperiode (Jahr 0). Dies gilt unter der Voraussetzung, dass Sie auch weiterhin auf Google Analytics verzichten.

Für mein Zahlenbeispiel habe ich einen Planungshorizont von zehn Jahren unterstellt (Periode 0 plus zehn weitere Jahre). Später erzielte Gewinne bleiben daher unberücksichtigt. Hierzu passt der hohe Kalkulationszinssatz (25 Prozent), durch den die in zukünftigen Jahren erzielten Gewinne ein relativ niedriges Gewicht erhalten.

Beispiel:

49.500 Euro in Jahr 10 sind bei einem Kalkulationszinssatz in Höhe von 25 Prozent in Jahr 0 nur 5.315 Euro wert. Die Berechnungsformel lautet: =49500/1,25^10 (siehe Erfolgsmessung im Marketing - Folge 3: Der Customer Lifetime Value (Kundenwert), wo auch die NBW-Funktion erläutert ist).

In Zelle C38 der folgenden Excel-Tabelle sehen Sie den Investitionsbetrag für die Einführung von Google Analytics. Die 50.000 Euro entsprechen dem Zeitaufwand für die Einarbeitung, Installation und Nutzung der Software.

Nachdem Sie Google Analytics einige Zeit genutzt haben, berechnen Sie die Konversionsrate neu, wodurch Sie den Nachher-Wert aus Zelle C39 erhalten, der in meinem Zahlenbeispiel vier Prozent beträgt.

Die Konversionsrate ist demnach um 33,33 Prozent gestiegen (von drei Prozent auf vier Prozent, Zelle C41). Hierbei wird unterstellt, dass dieser Anstieg durch die Anwendung von Google Analytics verursacht worden ist.

Der Barwert (Gewinn aus den Konversionen), der ursprünglich auf 211.774 Euro geschätzt wurde, muss daher aufgrund der Einführung von Google Analytics um 33,33 Prozent (70.591 Euro) nach oben korrigiert werden (Zelle 41 und 42; Änderung Barwert =C34*C41).

Somit ergibt sich für die Investition »Einführung von Google Analytics« im Zahlenbeispiel eine Rendite ROI in Höhe von 41,18 Prozent (Zelle C44). Excel hat diesen Wert anhand der Formel =(C42-C38)/C38 ermittelt.

Sensitivitätsanalyse

Mit einer Sensitivitätsanalyse können sie zwei Fragen beantworten:

1. Wie hoch ist die Rendite ROI, wenn die beobachtete Erhöhung der Konversionsrate nur zum Teil auf Google Analytics zurückzuführen ist?

Beispiel:

Sie vermuten, dass der gemessene Anstieg von drei auf vier Prozent zu 60 bis 90 Prozent auf die überraschend günstige Marktentwicklung zurückzuführen ist. Dies läuft darauf hinaus, die durch Google Analytics bewirkte Erhöhung der Konversionsrate mit 0,1 bis 0,4 Prozentpunkten zu veranschlagen (von 3 Prozent auf 3,1 bis 3,4 Prozent).

2. Wie kann ich vor der Einführung und Nutzung von Google Analytics abschätzen, ob sich der Aufwand lohnen würde?

Die zweite Frage ist zukunftsbezogen. Sie schätzen zum Beispiel, dass der mit der Einführung und Nutzung von Google Analytics verbundene Aufwand 50.000 Euro beträgt und wollen wissen, wie stark die Konversionsrate steigen müsste, damit sich die Investition für Sie lohnt.

Sie sehen meine Sensitivitätsanalyse in der folgenden Excel-Tabelle:

Die Wertetabelle (Bereich A50:D61) enthält neben unterschiedlichen Nachher-Konversionsraten (A51 bis A61) auch unterschiedliche Kalkulationszinssätze (B50, C50, D50).

Die Arbeitsschritte waren:

1. In die Zellen A51 bis A61 die interessierenden Nachher-Konversionsraten schreiben.

2. In die Zellen B50, C50 und D50 die interessierenden Kalkulationszinssätze schreiben.

3. In die Zelle A50 die ROI-Formel =(C42-C38)/C38 schreiben und mit dem benutzerdefinierten Format ;;; unsichtbar machen.

4. Den Bereich A50:D61 mit der Maus markieren, Daten / Was-wäre-wenn-Analyse / Datentabelle wählen, Werte aus Zeile gleich C6, Werte aus Spalte gleich C39 und OK anklicken.

In Zelle D61 steht das ursprüngliche Ergebnis: Ein ROI in Höhe von 41,18 Prozent, wenn der Kalkulationszinssatz 25 Prozent beträgt und Google Analytics eine Anhebung der Konversionsrate auf 4,00 Prozent bewirkt.

Würde der Einsatz von Google Analytics die Konversionsrate nur auf 3,70 Prozent anheben, so würde dies bei einem Kalkulationszinssatz von 25 Prozent auf einen Verlust hinauslaufen (ROI = -1,17%).

Bei einem Kalkulationszinssatz von 10 Prozent wäre bereits eine Anhebung der Konversionsrate auf 3,50 Prozent akzeptabel.

Einfluss auf das Ergebnis hat auch die Länge des Zeithorizonts, der im Zahlenbeispiel zehn Jahre beträgt.

Fazit

Ein Vorher-Nachher-Vergleich kann auch dann sehr hilfreich sein, wenn die Ursachen der beobachteten Veränderungen im Dunkeln bleiben.

Im Zahlenbeispiel hat sich die Einführung und Nutzung von Google Analytics gelohnt, wenn Sie dieser Marketing-Investition eine hinreichend große Erhöhung der Konversionsrate zurechnen können. Eine Sensitivitätsanalyse kann hier Klarheit verschaffen.

Im Gegensatz zum Zahlenbeispiel sind die Ursachen der bei einem Vorher-Nachher-Vergleich beobachteten Veränderungen manchmal offensichtlich:

Im Handel können Sie bei häufig gekauften Artikeln gut einschätzen, wie viel Sie davon pro Woche verkaufen. Wenn Sie zum Beispiel den Preis in der nächsten Woche sehr deutlich reduzieren (Sonderangebot) und in diesem Zeitraum eine wesentlich größere Stückzahl verkaufen, können Sie normalerweise davon ausgehen, dass dies auf die Preissenkung zurückzuführen ist.

Ein weiteres Beispiel sind große Hinweisschilder, die auf ein Einzelhandelsgeschäft oder ein Dienstleistungsunternehmen (Hotel, Praxis, Kanzlei) aufmerksam machen. Wenn die Zahl der Laufkunden nach der Installation eines solchen Hinweisschildes deutlich steigt, wird man diese Veränderung normalerweise auf das Hinweisschild zurückführen können.

Warum White Papers im B2B-Geschäft häufig wirkungsvoller sind als klassische Werbung
29.11.2012 ++
Verfasser: Rainer Hastedt

Im B2B-Geschäft kommunizieren Sie mit Menschen, die aus beruflichen Gründen nach Informationen suchen und das Internet daher als Informationsmedium nutzen.

Mitarbeiter von potenziellen Kunden wollen berufliche Fragen klären:

  • Wie können wir unsere Kundendaten besser nutzen?
  • Was machen unsere Konkurrenten?
  • Wo erhalten wir ein bestimmtes Ersatzteil?
  • Gibt es technische Neuheiten, die für uns bedeutsam sind?

Mitarbeiter von potenziellen Kunden interessieren sich für Antworten auf ihre Fragen und daher im Allgemeinen nur wenig für klassische Werbung wie Produktbroschüren, Flyer oder Werbebanner.

Eine Ausnahme von dieser Regel sind einfache Fragen zu bestimmten Produkten oder Anbietern. Ein Unternehmen will zum Beispiel einen neuen Laserdrucker kaufen. Weil das Gerät platzsparend sein soll, benötigt die Einkäuferin die Maße (Breite, Höhe, Tiefe) der für sie interessanten Modelle. In diesem Fall stehen die Antworten bereits in kurz gefassten Produktbeschreibungen.

Anders bei schwierigen Fragen:

  • Würde sich die Anschaffung für uns lohnen?
  • Wird das Produkt auch dann unseren Ansprüchen genügen, wenn wir unseren Betrieb erweitern oder modernisieren?
  • Wäre es wirtschaftlicher, unseren Bedarf auf andere Weise zu decken?
  • Warum sollen wir ein Produkt kaufen, das wir bislang noch nie verwendet haben und dessen praktischer Nutzen uns schleierhaft ist?
  • Welchem Hersteller sollen wir den Vorzug geben?
  • Wie werden unsere Mitarbeiter mit dem Produkt klarkommen?

Wer solche Fragen hat, will fundierte Antworten. Ein naheliegender Klärungsversuch wäre ein Anruf beim Hersteller, um sich mit einem fachlich kompetenten Ansprechpartner verbinden zu lassen, im Maschinenbau vielleicht mit einem Ingenieur, der die Produktfamilie sehr gut kennt.

Klassische Werbung kann in diesem Zusammenhang kontraproduktiv sein, weil klassische Werbung erfahrungsgemäß einseitig und oberflächlich ist - Selbstbeweihräucherung, Übertreibungen, Werbesprüche, unvollständige Darstellungen, die nur auf die Vorteile des Produkts aufmerksam machen sollen.

Wie decken Sie den Informationsbedarf von Geschäftskunden?

Im Business-to-Business-Geschäft sind die Kunden arbeitsteilige Organisationen, deren Mitarbeiter im Dienst nicht ihr eigenes Geld ausgeben, sondern das ihres Arbeitgebers. Mitarbeiter von potenziellen Kunden müssen daher gewöhnlich in der Lage sein, ihre Kaufentscheidungen intern zu rechtfertigen. Darüber hinaus sind Führungskräfte so gut wie immer daran interessiert, ihre Sache gut zu machen, zum Beispiel um sich für höhere Aufgaben zu empfehlen oder den Bestand ihres Unternehmens zu sichern.

Im Business-to-Business-Geschäft besteht aus diesen Gründen ein größerer Informationsbedarf als im Privatkundengeschäft. Außerdem sind Kaufentscheidungen von Unternehmen häufig sehr komplex (zum Beispiel EDV für Großbetriebe).

Klassische Werbung wird dem Informationsbedarf von Geschäftskunden höchstens bei einfachen Fragen gerecht. Klassische Werbung ist daher für das Business-to-Business-Geschäft in der Regel zu wenig.

Sie können versuchen, diese Lücke durch fachlich versierte Ansprechpartner zu schließen. Dies wird oft aber nicht reichen:

  • Potenzielle Kunden sind bei komplexen Kaufentscheidungen nicht immer in der Lage, zielführende Fragen zu formulieren (vor allem in der Anfangsphase)
  • Mitarbeiter mit vertieften Produktkenntnissen haben häufig kein Verkaufstalent (zum Beispiel introvertierte Ingenieure, die sich im Beruf nur für Technik interessieren)
  • Gespräche beruhen auf spontanen Äußerungen, so dass immer die Gefahr besteht, Wichtiges zu vergessen oder schlecht zu erläutern
  • Mündliche Äußerungen sind unter Umständen unglaubwürdig (man kann mündliche Angaben bestreiten, wenn sich der Gesprächspartner später darauf beruft)

Eine sinnvolle Ergänzung sind daher leicht verständliche und in fachlicher Hinsicht erstklassige Publikationen, die wichtige Fragen von Mitarbeitern Ihrer potenziellen Kunden beantworten und zugleich zum Kauf Ihres Produkts anregen.

White-Paper-Beispiel: Ihr Produkt als beste Wahl

Ein sehr einfacher und geradliniger Ansatz wäre ein White Paper über das wichtigste Kundenproblem, das mit Ihrem Produkt gelöst wird:

  • Das White Paper hat einen aussagekräftigen Titel nach dem Schema »Wie Unternehmen aus der Branche x das Problem y lösen. Ein Leitfaden für ... (zum Beispiel IT-Verantwortliche oder kaufmännische Geschäftsführer).«
  • Die Seite nach dem Titelblatt beginnt mit einer Executive Summary, die in wenigen Sätzen über den Inhalt des White Papers informiert und die Kernaussagen hervorhebt.
  • Es folgt die Einleitung des White Papers, in der Sie das Problem erläutern, zum Beispiel warum das Problem wichtig ist oder wie Sie den Lesern bei der Lösung dieses Problems helfen wollen.
  • Im Hauptteil des White Papers besprechen Sie die für das Problem infrage kommenden Lösungsansätze. Sie erläutern, unter welchen Bedingungen der Lösungsansatz, der Ihrem Produkt zugrunde liegt den Vorzug verdient.
  • Der Schlussteil des White Papers umfasst eine Checkliste für den Anbietervergleich und einen Hinweis auf Ansprechpartner, die Fragen zu Ihrem Produkt beantworten.

Ein White Paper der beschriebenen Art hat vier bedeutende Merkmale:

1. Das White Paper behandelt ein für Mitarbeiter von potenziellen Kunden bedeutsames Thema in Form eines Fachtexts. Dies ist wichtig, weil ein White Paper nur die gewünschte Wirkung entfalten kann, wenn es für die Leser interessant ist und von den Lesern als Informationsquelle akzeptiert wird.

2. Das White Paper erläutert die für das Problem infrage kommenden Lösungsansätze, zum Beispiel die infrage kommenden Technologien wie Datenübertragung per Kabel oder Funk. Sie können daher auch darlegen, welche Nachteile andere Lösungsansätze haben (warum die Leser bestimmte Arten von Produkten ignorieren sollten).

3. Das White Paper bietet im Schlussteil eine Checkliste zum Vergleich von Angeboten unterschiedlicher Firmen, die auf dem gleichen Lösungsansatz basieren wie Ihr Produkt. Sie können auf diese Weise darauf hinwirken, dass potenzielle Kunden alle aus Ihrer Sicht bedeutsamen Auswahlkriterien berücksichtigen.

4. Das White Paper vermittelt praxisorientierte Fachinformationen. Aus diesem Grunde verzichten Sie darauf, Ihr Produkt im White Paper direkt anzureisen. Sie arbeiten stattdessen darauf hin, dass die Leser den Wert Ihres Produkts erkennen und Ihre Konditionen sachgemäß bewerten.

Fazit

White Papers sind im Business-to-Business-Geschäft häufig wirkungsvoller als klassische Werbung, weil klassische Werbung produkt- und anbieterzentriert ist. White Papers sind dagegen auf die für potenzielle Kunden bedeutsamen Fragen fokussiert und liefern Kaufanregungen durch erstklassige Fachinformationen, die den Lesern dabei helfen, den Wert Ihres Produkts oder Angebots zu erkennen.

Weiterführende Literatur:

Artikel White Papers erstellen - von der Themenwahl bis zum Layout

Handbuch White-Paper-Leitfaden (Kapitel eins und drei)

Erfolgsmessung im Marketing - Folge 14: Die Direktbefragung (Teil 3)
19.11.2012 ++
Verfasser: Rainer Hastedt

Als erstes Beispiel für eine ROI-Schätzung auf Basis einer Direktbefragung habe ich im vorherigen Teil dieses Beitrags die NetAPPs-Methode besprochen, mit der Sie - unter bestimmten Voraussetzungen - die Rendite ROI einer verkaufsorientierten Anzeige ermitteln können.

Ich bringe jetzt ein zweites Beispiel, das in erster Linie für Dienstleistungsunternehmen interessant ist, die ihre Marketing-Maßnahmen zur Neukundengewinnung bewerten und systematisch verbessern wollen.

Das Beispiel zeigt, dass eine ROI-Schätzung sehr leicht sein kann.

1. Schritt: Daten erheben

Stellen Sie sich vor, Sie betreiben ein Dienstleistungsunternehmen und erbringen Ihre Leistungen direkt (insbesondere ohne zwischengeschaltete Vermittler). Ein einfaches Beispiel wäre ein auf Privatkunden spezialisierter Handwerksbetrieb, der seine Kundenaufträge selber akquiriert und selber ausführt.

Unter dieser Voraussetzung können Sie alle bedeutenden Wege erfassen, auf denen Neukunden zu Ihnen finden.

Beispiele:

  • Durch das Schild an Ihrem Bürogebäude
  • Durch das Internet
  • Durch Empfehlungen von anderen Kunden
  • Durch Ihre Anzeige in den Gelben Seiten

In der folgenden Zeit klären Sie mit jedem Kunden, der Ihre Leistungen in Anspruch nimmt zwei Punkte: Neukunde oder nicht? Wenn ja: auf welchem Weg?

Perfekt geeignet für eine solche Direktbefragung wäre eine Arztpraxis. Beim Empfang wird immer geprüft, ob für den Patienten bereits eine Akte angelegt wurde. Die Neukunden sind daher sofort erkennbar. Somit könnten alle Neukunden beim Anlegen der Patientenakte gefragt werden, wie sie auf die Arztpraxis aufmerksam geworden sind.

Ich hatte im ersten Teil dieses Beitrags darauf hingewiesen, dass eine Direktbefragung nur sinnvoll ist, wenn Sie mit korrekten Antworten rechnen können. Es muss daher für einen Kunden leicht sein, die Frage »Wie sind Sie auf uns gekommen?« richtig zu beantworten.

Außerdem kann PR die Ergebnisse einer Direktbefragung verfälschen. Ein Kunde wird zum Beispiel durch PR-Artikel dazu angeregt, sich im Internet über Ihre Leistungen zu informieren. Bei der Befragung antwortet der Kunde möglicherweise, durch eine Suche im Internet auf Sie aufmerksam geworden zu sein, weil er die PR-Artikel vergessen hat.

2. Schritt: Die Daten auswerten

Nach ungefähr sechs bis zwölf Monaten können Sie die Rendite ROI Ihrer Marketing-Maßnahmen berechnen:

Zuerst ermitteln Sie, wie viele Neukunden Ihnen jeder Weg im betrachteten Zeitraum gebracht hat (zum Beispiel die Anzahl der Neukunden durch das Schild an Ihrem Bürogebäude).

Besondere Aufmerksamkeit verdient hierbei die Abgrenzung des Zeitraums, weil Saisonschwankungen oder außergewöhnliche Ereignisse zu verzerrten Ergebnissen führen können. Zwölf Monate sind in derartigen Fällen möglicherweise ein besserer Zeitraum als sechs Monate.

Danach ermitteln Sie anhand von Daten aus Ihrem Rechnungswesen, welchen Gewinn Ihnen ein Neukunde im Durchschnitt bringt, wenn Sie die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung berücksichtigen. Hierdurch erhalten Sie einen Durchschnittswert für den in Folge 3 ausführlich erläuterten Customer Lifetime Value CLV.

Es kann sein, dass Sie den Customer Lifetime Value nicht vernünftig schätzen können, weil Sie zu wenige Daten haben oder Ihre Kunden zum Teil sehr unterschiedlich sind. In diesen Fällen bietet sich an, für den Customer Lifetime Value einen eher zu niedrigen Schätzwert anzusetzen.

Beispiel:

Sie vermuten aufgrund Ihrer bisherigen Erfahrungen, dass Sie mit einem durchschnittlichen Kunden einen Jahresgewinn in Höhe von 650,- Euro erzielen. Weil viele Kunden wesentlich länger als ein Jahr bei Ihnen bleiben, beziffern Sie den Customer Liftime Value CLV nicht mit 650,- Euro, sondern vielleicht mit 800,- Euro.

Jetzt verwenden Sie die in Folge 4 erläuterte ROI-Formel:

Für jeden Weg multiplizieren Sie die Anzahl der Neukunden im betrachteten Zeitraum mit dem Customer Lifetime Value CLV. Sie erhalten hierdurch für jeden Weg die Größe ΔΣCLV. Für den Weg »Anzeige in den Gelben Seiten« beziffert ΔΣCLV somit den Gewinn, den Sie Ihrer Anzeige in den Gelben Seiten zurechnen.

Das Zwischenergebnis sieht wie folgt aus:

Neukundengewinnung durch ... Zuzurechnender Gewinn
das Schild an Ihrem Bürogebäude .............. Euro
das Internet .............. Euro
Empfehlungen von anderen Kunden .............. Euro
Ihre Anzeige in den Gelben Seiten .............. Euro

Die in der ROI-Formel enthaltene Position »Investition« bezeichnet die mit dem jeweiligen Marketing-Kanal verbundenen Aufwendungen. Für den Weg »Anzeige in den Gelben Seiten« wären dies die Kosten für die Schaltung der Anzeige und gegebenenfalls Kosten für Text und Layout sowie anteilige Fixkosten, etwa für den mit der Anzeige verbundenen Personaleinsatz.

Somit können Sie für jeden Weg nach der obigen Formel die Rendite ROI berechnen. Eine Ausnahme sind lediglich die Empfehlungen von anderen Kunden, weil für diesen Weg der Investitionsbetrag normalerweise gleich Null ist. Sie können aber das Ergebnis einer Division durch Null als unendlich groß ansehen. Dies wäre dann die höchstmögliche Rendite ROI.

Falls der betrachtete Zeitraum weniger als zwölf Monate umfasst, rechnen Sie die ermittelten ROI-Werte auf ein Jahr hoch (per Dreisatz). Die Zahlen sind dann mit der von Ihnen geforderten Mindestverzinsung vergleichbar.

3. Schritt: Den Marketing-Mix anpassen

Sie können Ihre Marketing-Kanäle jetzt in drei Gruppen einteilen und sich für jede dieser Gruppen eine passende Strategie überlegen:

1. Die Marketing-Kanäle mit dem höchsten ROI sollten, sofern sinnvoll, durch zusätzliche Investitionen ausgebaut werden.

2. Für Marketing-Kanäle mit einem ausreichenden aber mäßigen ROI empfiehlt sich die Suche nach Verbesserungen.

3. Alle Marketing-Kanäle mit einem zu niedrigen ROI gehören auf den Prüfstand (entweder streichen oder beibehalten, wenn Potenzial erkennbar).

Im Idealfall sammeln Sie die beschriebenen Daten zur Neukundengewinnung fortlaufend. Sie können dann abschätzen, ob Ihre Verbesserungen den gewünschten Erfolg gebracht haben und wie sich die Rentabilität Ihrer Marketing-Kanäle im Zeitablauf entwickelt.